Tanto en la gerencia de campo de una organización deportiva como en el trabajo ejecutivo de una empresa tradicional, los jugadores de segundo nivel necesitan un líder de primera para alcanzar el éxito.
☞ Autor: DR. Tomas Chamorro-Premuzic es el CEO de Hogan Assessment Systems y profesor de psicología de negocios en la University College London.
Casos como los de la selección de Grecia que ganó la Eurocopa de 2004 y la del Atlético de Madrid con el título de Liga de España de la temporada entre 2013 y 2014 son logros colectivos de grupos que vencieron las probabilidades de 100 a uno para ganar. En ambas referencias no hubo materia prima de alta cotización en los mercados de la industria del fútbol. Lo hicieron con jugadores de bajo coste y poco mediáticos.
La discusión se plantea que con jugadores de primera, un líder podría pasarla sólo con una borrosa imagen del futuro o una meta que cambia con el tiempo. Con jugadores no tan estelares necesita asegurarse de que la meta esté claramente definida. Entonces, ¡prepárese! Si dirige un equipo de jugadores de segundo nivel usted debe ser un líder de primera.
Cómo manejar un equipo de jugadores de segundo nivel
En 2004, Grecia sorprendió al mundo al ganar la Eurocopa, el campeonato más difícil del fútbol internacional. A pesar de ser un equipo conformado mayoritariamente de jugadores periféricos y poco destacados, superaron a Francia y a los anfitriones de Portugal (dos veces) para levantar el trofeo. Incluso los más fieles fans del fútbol eran incapaces de nombrar a más de dos jugadores en aquella escuadra griega, sin embargo, pocos olvidarán el remarcable logro colectivo de un equipo que venció probabilidades de 150 a uno para ganar el trofeo.
¿Qué le permite a un equipo de jugadores de segundo nivel alcanzar el éxito de uno de superestrellas?
Una gran evidencia científica sugiere que los factores claves son psicológicos -en particular, la habilidad de líder para inspirar confianza, tomar decisiones y crear una cultura donde las agendas individuales sean eclipsados por la meta grupal.
Esto es cierto para todos los equipos, si usted está dirigiendo a un equipo de jugadores de segundo nivel (personas en un segundo plano en términos de competencia, talento o potencial) usted debe ser un líder de primera; de otro modo, su equipo no tendrá oportunidad.
Los líderes efectivos tienden a compartir algunas características comunes. Primero, tienen un mejor juicio que sus contrapartes, lo que significa que pueden tomar buenas decisiones y aprender de la experiencia.
Segundo, tienen una mayor inteligencia emocional, lo que les permite mantenerse tranquilos bajo presión, construir relaciones cercanas y significativas con sus equipos y mantenerse humildes, incluso en la victoria.
Tercero, tienden a tener niveles muy altos de ambición, manteniéndose ligeramente insatisfechos con su éxito; por esto siguen hambrientos y trabajando duro, en lugar de confiarse.
Adicionalmente, cuatro importantes tácticas pueden ayudar a los líderes para hacer que sus equipos sean más efectivos:
Visión
Convertir a jugadores de segundo nivel en un equipo de estrellas requiere una estrategia que represente una misión significativa -y alcanzable-para el equipo. Con jugadores de primera, usted podría pasarla sólo con una borrosa imagen del futuro o una meta que cambia con el tiempo. Con jugadores no tan estelares necesita asegurarse de que la meta esté claramente definida. Debería desafiarlos sin desmoralizarlos al parecer inalcanzable. También debería incluir un plan de ataque -objetivos y tácticas que le permitan al equipo descubrir los siguientes pasos.
Análisis
Sin importar qué tan inteligentes y experimentados sean los líderes, tomarán mejores decisiones si están armados con información. Los datos pueden superar los prejuicios y la política, para crear una cultura de justicia y transparencia. También pueden destacar impulsores individuales clave del desempeño del equipo, dividiendo el éxito en factores que puedan ser fácilmente manipulados.
La intuición sigue siendo necesaria para traducir la información guiada por datos en conocimiento útil, y hay muchos problemas que los datos no resolverán. Sin embargo, un equipo con mejores sistemas de monitoreo para cuantificar el desempeño siempre tendrá una ventaja y el poder de la retroalimentación siempre dependerá de la exactitud de los análisis.
Retroalimentación
Los estudios han mostrado que la retroalimentación individual y de equipo mejora el desempeño en cerca de un 25% -un margen lo suficientemente substancial como para permitir que equipos sin tanta habilidad, que reciben mucha retroalimentación, supere a otros que son mejores, pero no la obtienen.
¿Por qué es tan importante la retroalimentación? Porque le permite, tanto los individuos como a los equipos, regular sus esfuerzos. Por supuesto, la retroalimentación también es esencial para corregir errores y mejorar, y los líderes que no la ofrecen se arriesgan a parecer indiferentes respecto al bienestar y desempeño del equipo. Cuando se tiene un equipo de jugadores de segundo nivel, es importante ser honesto con ellos acerca sus limitaciones. En lugar de hacerlos pensarse mejores de lo que en realidad son, dígales que deberán trabajar duro para cerrar la brecha de talento entre ellos y sus rivales.
Confianza
Los líderes tienen el trabajo de crear compromiso. Aunque el compromiso individual es crítico, la confianza del equipo de clave. Usted podría tener un equipo de jugadores de segundo nivel, pero cuando ellos comparten valores y motivaciones, elevarán mutuamente sus niveles de desempeño. Esto pudiera parecer de sentido común, pero muchos gerentes están tan enfocados en manejar procesos y dar seguimiento a los aspectos formales del desempeño de las tareas, que se olvidan de construir una cultura comprometedora.
Adicionalmente, cuando los líderes están principalmente interesados en su propia carrera, y el éxito no se define en términos de desempeño su equipo, tienden a descuidar y eventualmente alienar a sus equipos.
Cuando se le preguntó sobre el secreto del éxito de su equipo, el entrenador de la escuadra griega, Otto Rehhagel, explicó que fue principalmente su relación con los jugadores: “Yo los aprecio, les tengo la más alta estima. Se lo que hace que estos chicos funcionen. No dirijo por Comité. Asumo la responsabilidad de mis decisiones.”
FUENTE BIBLIOGRÁFICA
hbr.org | Harvard Business School Publishing Corp
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