La expresión anglosajona STAKEHOLDERS nace de R. E.FREEMAN en su obra STRATEGIC MANAGEMENT: A STAKEHOLDER APPROACH, en la cual clasifica los distintos públicos considerados variables básicas en la planeación estratégica de negocios. Quiere decir, cualquier persona natural o jurídica que es afectada por las actividades de una unidad producción, empezando por los clientes, como origen del proceso comercial y de los ingresos de la empresa.

En efecto, aunque existe una marcada diferencia entre un negocio de una empresa tradicional y el negocio de los deportes con normas y leyes empresariales diferentes por la producción de un producto intangible y de alta sensibilidad, los Códigos de Buen Gobierno JUEGAN por igual en cualquiera estructura mercantil siempre que la gestión y el sentido político de la cabeza ejecutiva identifique y visualice los distintos públicos considerados variables básicas en la planeación estratégica de los negocios de la empresa.

Hace tres años la EMPRESA DEPORTIVA ESPAÑOLA FC BARCELONA zozobraba por las rencillas internas entre su directiva. Entonces, la voz de los socios que buscaban el cambio del presidente JOAN LAPORTA, era: "Estamos al borde del abismo por falta de un MANAGEMENT DE STAKEHOLDERS". ¿Qué sucedió para que el riesgo no acabara con el patrimonio de confianza?

Para PASCUAL MONTAÑEZ, profesor de Dirección Estratégica del Instituto de Empresa (IE), en Madrid, "un directivo no es más que un seductor de STAKEHOLDERS. Es decir, su función es conquistar a todos los agentes que participan en la actividad empresarial: accionistas, clientes, proveedores, Administración y medios de comunicación. El mapa de poder en las empresas cambia. Los accionistas dejaron de ser el centro de todas las atenciones a favor del cliente y de los otros agentes corporativos. Hasta hace poco, el directivo sólo tenía que pensar en crear valor para el accionista, pero ahora tiene que prestar atención a muchos más jugadores e introducir estrategias que afecten a toda la sociedad. Es precisamente en este aspecto donde la tecnología juega un papel esencial, ya que es capaz de facilitar este trabajo, entre otras cosas, por la rapidez con la que hace fluir la información".

El presidente JOAN LAPORTA había perdido el voto de censura por un resultado aplastante: el 60,6 por ciento de socios pidieron su cese, aunque no llegaron a los dos tercios necesarios. A tiempo, ocho de sus directivos, entre ellos tres vicepresidentes, dimitieron al no poder provocar que el presidente abandonara el cargo, para contribuir a la pacificación social de la EMPRESA DEPORTIVA. En total, 14 de sus colegas se fueron de la junta de gobierno.

Los cuestionamientos sobre la gestión de LAPORTA giraban acerca la incapacidad para asumir su rol directivo como seductor de STAKEHOLDERS. El efecto de resultados negativos de la marca FC BARCELONA en los estadios de competencia, a pesar de disponer con una materia prima de primera calidad (jugadores) para producir un producto líder en España y el resto de Europa, trajo como consecuencia el rechazo de los más de 70 millones de consumidores en los cinco continentes, que frustrados apoyaron la censura. El problema mayor para el presidente radicaba en el modelo de negocio FC BARCELONA: una simbiosis de dueño y cliente. Significa que el millonario público seguidor es fan y a su vez, miembro de la unidad deportiva como socio.

En este apartado del problema, PASCUAL MONTAÑEZ esgrime que la importancia de los STAKEHOLDERS dependerá de las particularidades de cada empresa. Hasta hace poco, la literatura sobre temas de MANAGEMENT centraba la labor del directivo en crear valor para el accionista. Hoy el directivo tiene que levantar el mapa de poder y establecer las prioridades, porque ahora el cliente (consumidor) ya no ocupa el último lugar. No hay dos empresas iguales, por lo que el mapa es distinto según cada compañía.

Aplicada esta apreciación al caso de estudio, LAPORTA era culpado de gestionar con errores la materia prima del proceso de producción que genera el sostenimiento del cliente - consumidor. Los jugadores que fichó fueron de los mejor remunerados del mercado, pero sus actuaciones como elementos persuasivos con resultados de satisfacción para el consumidor (aficionado), frustrante. La sensibilidad del presidente, sus valores y su sentido político fallaron a la hora de identificar y visualizar las necesidades de los STAKEHOLDERS. La prioridad falló y la reacción se sintió en las urnas como reclamo a la falta de satisfacción de sus intereses. No se sintieron lo suficientemente atendidos por la promesa de la marca. En adición, la mayoría del directorio de la junta convulsionó en renuncias por la autocracia de mando, produciendo un impacto mediático negativo sobre la marca con efecto en la credibilidad de los inversores de patrocinio.

Tres años de aplicación de su modelo de gerencia fueron suficientes para mostrar resultados sorprendentes: FC BARCELONA era la marca futbolística más apreciada del planeta. LAPORTA lucía su exitoso CIRCULO VIRTUOSO (una descripción usada por los ejecutivos del Barcelona procedente de la teoría empresarial en el tipo de empresas que trabajan en red y conocidas como CLUSTERS). Al tiempo, los medios de comunicación alababan la mejor gestión al lado del mejor espectáculo sobre la verde pradera del CAMP NOU: Dos Ligas, una Liga de Campeones y un juego mágico protagonizado por Ronaldinho representaron los mejores momentos del Barcelona.

De repente el ciclo productivo de la GERENCIA LAPORTA termina abruptamente. El estadio apagó la sonrisa. El ruido mediático transformó el elogio en críticas. Los inversores impacientes pedían un reordenamiento del portafolio de patrocinio, y los clientes - consumidores se dividían entre la continuidad del modelo y el adiós al proceso, mientras que la directiva chocaba en intereses personales hacia los mejores dividendos burocráticos. Toda la hecatombe se produjo por la falta de una política de planificación estratégica. FC BARCELONA fue proyectada a corto plazo. Y el fracaso de no construir Pensando Por Anticipado ahogó el proyecto.

Para MONTAÑEZ, la visión de un directivo consiste en saber quién manda y quién no. "Es precisamente ahí donde falla una empresa. Hay que ser ambiciosos y crear valor para el mayor número de STAKEHOLDERS. Una compañía debe hacerse la siguiente pregunta: ¿A cuántos de ellos soy capaz de satisfacer? Existen directivos miopes que no ven una parte de la realidad. El directivo tiene que ser realista, reconocer el poder que hay en la sociedad y organizarse dentro para satisfacer a todos los poderes".

LAPORTA aprendió de sus errores. Reinventó el rumbo de su gestión desde el un MANAGEMENT DE STAKEHOLDERS logró que BARCELONA FC, replanteara su comportamiento en y fuera del campo para llegar a la cúspide del fútbol mundial: entre 2008 y 2009 ganaba la Liga Española, Copa del Rey, UEFA CHAMPIONS LEAGUE y Mundial de Clubes.

En 2010, a pesar de lograr sólo la Liga BBVA, la gerencia de LAPORTA (2003 a 2010) es calificada como una de las más rentables en los más de 100 años de vida del club, aunque su habilidad para pilotar no ha sido suficiente contra la MUTUACIÓN de la enfermedad crónica que ataca el corazón comercial de las empresas deportivas.