Estrategias
de campo para una rentable negociación
DE:
ESCUELA
EMPRESA/DEPORTE & NEGOCIOS AMÉRICA HISPANA
COMENTARIO: Catedrático
LUCKAS EMILIO ASCÁRRAGA, NUEVA YORK
MIKE KRZYEWSKI, gerente de campo de la selección
de baloncesto de Estados Unidos y promotor de estrategias
creativas del deporte para los directorios de las empresas,
explica que 'su maniobra de campo' busca persuadir a los
jugadores para que tomen decisiones en la cancha en vez
de esperar a que las instrucciones lleguen del banco.
Su prédica de dirección advierte que tanto
en los negocios como en el deporte es crucial dirigir
el grupo de manera que sus miembros puedan tomar resoluciones
audaces y trabajar en conjunto hasta alcanzar el éxito.
En efecto, hoy las tácticas expuestas por un equipo
en el campo de juego son arquetipo de maniobra de los
responsables del portafolio de producto.
En
este contexto, KAIHAN KRIPPENDORFF, autor de los libros
sobre estrategias de negocios como The Art of the Advantage,
Hide a Dagger Behind Your Smile y The Way of Innovation,
plantea que los mejores jugadores de ajedrez aprenden
tempranamente que una apertura inesperada es tan importante
como tomar a la reina o defender las torres en su camino
al jaque mate. "También aprenden que,
si bien la lógica puede ser la herramienta más
eficaz para cerrar un juego exitosamente, sólo
cumple un papel limitado durante la partida y con frecuencia
resulta inapropiada para darle inicio. De hecho, estudios
sobre grandes maestros ajedrecistas muestran que a menudo
recurren a algo totalmente "ilógico"
para dominar las primeras fases del juego, y que el
tamaño de su arsenal de jugadas suele ser más
importante que la calidad de su lógica cuando
se trata de sorprender al adversario con una apertura
que incline la partida en su favor".
A
criterio de KAIHAN, todos los juegos estratégicos
- ya sea el ajedrez, el fútbol o los negocios
- se componen de las mismas tres fases: apertura, juego
medio y cierre, cada una de las cuales exige un enfoque
radicalmente distinto de resolución de problemas.
"Sin embargo, en los negocios, los estrategas persistentemente
se aferran a métodos lógicos sin importar
la fase del juego en que se encuentren. Las empresas
enseñan a sus ejecutivos a jugar como ajedrecistas
novatos, inundándolos con herramientas, marcos
y modelos casi siempre basados en el razonamiento lógico.
Después de todo, la lógica claramente
es el enfoque dominante en las fases finales de competencia,
a medida que se reducen las opciones, disminuye la incertidumbre
y existe un conjunto de reglas comúnmente aceptadas;
puede ayudar a las empresas a desenvolverse en industrias
maduras, pobladas por actores establecidos que siguen
reglas claras y que enfrentan niveles de incertidumbres
manejables".
Para
KAIHAN, en entornos más innovadores e inestables,
la lógica suele no ser el camino más adecuado.
"En las primeras etapas del juego, los estrategas
a menudo deben lidiar con más resultados posibles
de los que la lógica - y la capacidad de memoria
operacional de corto plazo del cerebro humano - pueden
manejar. Por ello las empresas tienden a refugiarse
en estrategias tímidas del tipo YO TAMBIÉN
que son más seguras, pero hacen poco por cambiar
las reglas, sorprender a los rivales y crear ventaja
competitiva. Las herramientas tradicionales de planificación
estratégica ayudan a que estas empresas afinen
los detalles de tales fórmulas probadas e incluso
maximicen el valor que obtienen de ellas, pero no están
diseñadas para crear nuevas aperturas".
Sugiere
el investigador que para tener éxito en las primeras
etapas del juego, los ejecutivos necesitan adoptar un
enfoque de libro de jugadas. "Deben ser capaces
no sólo de navegar eficazmente por las fases media
y final de la competencia, sino también de desprenderse
de los métodos estratégicos tradicionales
y, al menos temporalmente, abandonar la aparente comodidad
de la lógica para innovar desde el arranque".
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