PEDAGOGÍA/Léxico
ejecutivo
Cómo aplicar los conceptos del benchmarking
en la Gestión y Dirección del Deporte
El benchmarking puede ser
definido como aquel proceso consistente en identificar, analizar y
adaptar de modo sistemático las prácticas empresariales
más efectivas y eficientes puestas en marcha por otras organizaciones
a fin de mejorar los resultados de nuestra propia organización.
El benchmarking es, sencilla y llanamente, aprender de los otros,
de aquellos en los que apreciamos las prácticas más
efectivas y eficientes, tratando de comprender asimismo como los mismos
consiguen sus resultados. De ahí que el benchmarking haya sido
igualmente descrito como aquel instrumento empresarial consistente
en proponerse metas utilizando normas externas y objetivas.
Expuestos estas definiciones y comentarios introductorios sobre el
término benchmarking, es importante advertir que no es conveniente
en modo alguno esperar a que en nuestra organización las cosas
"vayan mal dadas" para que comencemos a aplicar este nuevo
instrumento de la gestión empresarial. Muy al contrario, estamos
ante una técnica de incuestionable valía en ese proceso
de mejora continua que ha de caracterizar hoy día a toda organización.
Entre las razones que están impulsando en la actualidad el
desarrollo del benchmarking, y que bien pudieran hacerse extensibles
a nuestro mundo del fitness y del deporte, merecen destacarse las
siguientes:
1-
Se trata de una herramienta de gestión que nos permite introducir
mejoras, alejándonos lo más posible del ya caduco
método de aprender a través de "prueba y error".
A veces, aprendemos a hacer lo que hacemos mediante este sistema
de probar y errar; trabajamos sobre la marcha, hacemos lo que es
práctico y oportuno en cada momento. A ello se le ha de añadir
la premura de tiempo. De este modo, en ocasiones nos vemos envueltos
rápidamente en una sensación de rutina que nos agobia;
la labor que realizamos comienza a parecernos engorrosa y tediosa.
Además en nuestro ámbito deportivo la gravedad de
esta situación se complica por cuanto en numerosas ocasiones
nos vemos inmersos en la minucia operativa del día a día,
viéndonos comprometidos en un sinfín de actividades
rutinarias y de un carácter operativo que nos alejan considerablemente
de nuestra verdadera función gerencial. Todo ello sin menoscabo
del hecho de que en muchísimas ocasiones los actuales gestores
deportivos se ven enormemente condicionados por un concepto inicial
del servicio deportivo ofertado por su centro que ellos no definieron,
por una problemática enorme derivada de la localización
y el diseño del recinto.
Ahora bien, esto no es óbice para que se nos antoje en cualquier
caso pertinente reclamar que el profesional de la gestión
deportiva muestre una mayor inquietud y preocupación por
su campo, más allá del mero cumplimiento de su labor
cotidiana. Un profesional es además aquel que lidera, que
es dinámico y que está en vanguardia y que hace que
las cosas sucedan, o al menos influye en la dirección de
las mismas. Es apasionante planificar el futuro y es estimulante
profesionalmente ser responsable de que los planes lleguen a ser
realidad.
A través de esta nueva herramienta de gestión del
benchmarking, los gestores deportivos pueden recurrir a estrategias,
tácticas y procesos cuya efectividad ya ha sido probada en
otras organizaciones, concentrando a partir de ese momento todo
sus esfuerzos en mejorar dichas estrategias, tácticas y procesos,
o bien adaptarlos a la cultura existente de su organización.
Hace posible que introduzcamos en nuestra organización las
mejoras lo más rápidamente posible. Se ha de tener
muy en cuenta a este respecto que el tiempo es cada vez un elemento
clave de cara a la toma de decisiones y su posterior ejecución
en la práctica diaria.
Otro
tanto acaece en nuestra industria deportiva. Continuamente hacen acto
de aparición nuevas formas de entender y practicar el deporte
que en ocasiones nos desbordan y que no podemos atender. La velocidad
con la que algunas manifestaciones deportivas han surgido y se han
difundido ha ocasionado a veces que no nos haya dado tiempo a responder
a las mismas o, en el mejor de los casos, apenas hayamos podido improvisar.
Resulta evidente como hoy en día nos vemos obligados, por la
presión de la competencia, a hacer las cosas mejor. No obstante,
esto no es suficiente: es en igual medida evidente que se han de hacer
las cosas rápidamente.
En lo que respecta a las críticas habitualmente vertidas sobre
el benchmarking nos encontramos con quiénes otorgan a esta
novedosa técnica empresarial el calificativo de espionaje industrial,
quiénes piensan que lo único que se fomentará
de este modo es el desarrollo de gestores "copiones" en
la medida de que según ellos pudiera desterrar toda tentativa
de creatividad, quiénes piensan aquello de "nosotros somos
diferentes, en otras organizaciones determinada práctica empresarial
funciona, pero aquí eso no funcionará",... Olvidan
los que así se manifiestan que como se declaraba al inicio
en la definición sobre "benchmarking", no se trata
de adoptar sino de adaptar. Dos palabras morfológicamente muy
parecidas pero que semánticamente, en su significado, difieren
radicalmente.
Hace no mucho el gerente de una de los más prestigiosos centros
deportivos en España me confesaba sentirme enormemente satisfecho
y complacido por las continuas peticiones de visitas que recibía
por parte de los responsables de otras entidades deportivas competidoras
de la suya; peticiones a las cuales no planteaba impedimento alguno.
Satisfacción y complacencia que provenía del hecho de
que esas demandas parecían indudablemente confirmar que en
su centro las cosas se estaban haciendo bien, que siguen siendo líderes.
Me apuntaba como su preocupación aparecería cuando dichas
peticiones dejaran de producirse. Sobre este mismo particular, me
señalaba finalmente que eso no significaba que él no
se fijara en lo que hacen los demás, "ni muchísimo
menos"... esas fueron sus palabras. Ahora eso sí, y en
la línea de lo que hemos comentado acerca de las críticas
al "benchmarking", él diferenciaba muy claramente
-al ser preguntado por el que aquí escribe- entre adaptar y
adoptar. He ahí la filosofía subyacente en el benchmarking:
aceptar que se puede aprender de los demás, pensar alguna vez
que las cosas pueden hacerse de forma distinta.
Por si al lector le ha quedado alguna sombra de duda acerca de la
conveniencia de la aplicación de este nuevo instrumento empresarial,
le ofrecemos las siguientes palabras de uno de los más reputados
especialistas en el mundo entero en materia de benchmarking, el estadounidense
Robert J. Boxwell, quién se pronunciaba en los términos
que a continuación se expresan al contestar a la pregunta de
¿Por qué debe usted hacer benchmarking?: "Porque
es sensato. Identificar a los mejores, estudiarlos y aprender de ellos
y, basándose en este aprendizaje, aplicar las mejoras que funcionarán
en su organización. Es una idea sencilla y atrayente. El aplicar
la lógica de dos cerebros mejor que uno para resolver los problemas
de la empresa, el saber acumulado de dos, tres, cuatro o media docena
de organizaciones para resolver un tema particular de una, tiene que
resultar mejor que una sola organización resolviéndolo
por sí sola".
Ahora bien, algo que ha de quedar muy claro desde un inicio es que
el benchmarking no es un mero ejercicio de números, no es sólo
análisis cuantitativo, no es sólo registro de datos
numéricos sobre las cifras del balance y la cuenta de resultados
de los otros, de aquellos que hayamos decidido contemplar como objeto
de estudio. Esto es como mucho sólo la mitad del proceso de
benchmarking. Como apunta Boxwell: "Los números sólo
dicen parte de la historia. Los procesos de gestión que hay
detrás de los números son el resto de la historia y,
con frecuencia, la parte más valiosa" (pág. 103).
Sólo aquellos, continua Boxwell, que son neófitos o
inexpertos en benchmarking incurren en este error, pensando que el
mismo se compone de datos estadísticos, datos estadísticos
y datos estadísticos.
El comprender los procesos de gestión que permiten a las organizaciones
mejores en su categoría alcanzar sus resultados -los números-
es normalmente más relevante que el cuantificar exactamente
los resultados en sí mismos. Es éste un asunto básico
por cuanto la gestión de toda organización se ha de
concebir hoy día como un proceso o conjunto de procesos cuyo
fin último no es sino la satisfacción de sus clientes.
Es la única forma de proporcionarles calidad.
AUTOR:
Doctor Carlos Campos
País: España
Biografía del autor de la respuesta:
Es licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales (Universidad
Autónoma de Barcelona) y doctor en Ciencias Económicas
y Empresariales (Universidad de Cádiz). Actualmente es profesor
de Gestión y Marketing Deportivo en la Facultad de Ciencias
del Deporte de Cáceres. Ha sido profesor de la Universidad
de Cádiz y de la Universidad Europea de Madrid. Fue además
profesor invitado en los departamentos de Gestión y Marketing
Deportivo en la Ohio State University y en la University of Massachusetts.
Asímismo, forma parte del Consejo Asesor de la Asociación
de Estudios de Patrocinio "Enlace 92", sita en Madrid. Es
autor del libro "Marketing y Patrocinio Deportivo", prologado
por Juanjo Lacalle -mánager de Carlos Sainz-. Esta obra ha
sido considerada por la prestigiosa revista de publicidad dirigida
a profesionales, IPMARK (en su número aniversario 500) como
una de las 25 obras a tener en cuenta en los próximos años
sobre temas de marketing y comunicación comercial (la única
sobre patrocinio).
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